|
合適的才是最好的
合適的才是最好的
作者：謝鵬 重慶坤源衡泰律師事務所管委會主任
律師事務所管理模式的選擇是律師管理的核心問題，而律師事務所管理模式的核心是選擇用何種方式和制度來解決事務所內部決策、執行和監督權力的劃分，從而有效地配置事務所業務、人力、物質、技術等方面的資源，更大限度地促進律師事務所的發展。近年來，全國律師行業發展迅猛，關于律師事務所管理、規模的新現象層出不窮：組建各種“聯盟”；出現了專事某一業務領域的專業化律師事務所；大所與大所合并、中所與中所合并、個人所呈幾何增加；品牌大所到各地開設分所，地方大所則“農村包圍城市”；在管理模式上，有與國際接軌的公司化律師事務所實行工資制模式，有沿用傳統的提成制模式，也有實行“工資制”與“提成制”并行的“一國兩制”模式，如此種種，不一而足。在律師行業的發展浪潮中，中等律所誠惶誠恐，小型律所顫顫驚驚，無所適從。
筆者所在律所也經歷了兩次合并，現結合自身經歷和感受就上列現象淺談如下。
一、關于“聯盟”
我認為首先必須打造好自己的團隊和管理體系。俗話說：“工欲善其事，必先利其器”，如果自己的團隊管理和品牌跟不上，即使加入了某個“聯盟”也于事無補；其次，要弄清“聯盟”本身的實質和意義，不能唯“聯盟”是從，為“聯盟”而“聯盟”；最后，應該思考你能為“聯盟”帶來什么，“聯盟”又能給你帶來什么，這些問題思考透了，何去何從，就一目了然了。
二、關于“分所”
中國（大陸）律師沒有執業的地域限制，北、上、廣及沿海律師比較早接觸國外業務及國內頂尖業務，他們在業務知識、服務理念和技巧等各個方面確實有諸多值得學習和借鑒之處，再加上近些年國家西部大開發,建設長江、珠江、成渝、京津唐以及“一帶一路”的總體規劃，其客戶群體和投資項目也在不停地在全國以及境外異動，以至于很多律所根據客戶的需求或戰略布局而籌建分所，對此我們大可不必恐慌，反倒可以把它當做學習和提高自己的機會；同理，地方律所向區、縣進軍也應基于這一原理；當自身業務和發展有需求，當自身管理水平跟上去的時候，設立分所也就水到渠成了。當然，為湊人數、并創收、占地盤、做概念、爭排名等而收編地方律所貼牌者又另當別論。不然，為建分所而建分所，在業務和管理等各個方面均不成熟的情況下盲目上馬，分所反而會成為一個“毒瘤”，慢慢侵蝕大腦和全身，削弱或導致總所解體。
三、關于“合并”
律師事務所為什么要合并？劉桂明先生總結得好，事務所的合并，無非是出于以下幾個動因：一是做大，二是做強，三是做好。律師事務所如果想要有可持續發展，想要吸引更優質的人才，想要更具備抗風險能力，更具備市場競爭力，走規�；l展確實是一個方向，不同律師事務所和團隊可以通過優勢互補的整合構建一個新的平臺，逐步“做大”、“做好”、“做強”�！白龃蟆比菀�，“做好”和“做強”很難，不是說人數多、創收多、排名靠前就“大”就“強”，也不是說獲得了多少塊“獎牌”你就“優”；要把業務做好，專業做好，形象做好，管理做好，增強內部凝聚力，提升外部競爭實力還要具有發展潛力，讓業界評判，讓客戶評判，讓市場來檢驗。所以，有的律所排名靠前大家由衷的認同，有的律所排名靠前僅僅代表了某個數字而已。
依筆者來看，律師事務所欲通過合并做大做強，以下幾個要素不可或缺：
首先，要有一群業務能力基本相當，專業互補，經濟實力差距不大，性格脾氣基本相投，有共同做大做強意愿的合伙人隊伍。眾所周知，搞企業是“資合”，而律所是“人合”；如果合伙人之間在上述各個方面差距太大，大家的近期、中期和遠期目標就不會一致，律師事務所就很難在分配、建設、發展、品牌建設等諸多管理和決策上達成一致，即使暫時合并成功，也不會走遠，更談不上“做好”和“做強”； 合伙人只有在能力、理念方面差距不大，業務方面優勢互補，才能彼此平等合作，形成高效、穩定的管理層架構，促進律師事務所的穩定、持續運行。
其次，要有明確的規劃和目標。合并后究竟想打造一個什么樣的律師事務所？主要優勢在哪兒？近期和中期規劃是什么？遠期目標是什么？用什么來保障這些規劃和目標的實現？如果連這些基本的思路和目標都沒有，走到哪兒算哪兒，這樣的律師事務所注定走不太遠。
再次，要有一套適合自己的、公平的、行之有效的管理制度，這套制度不僅要從律所的綜合、財務、業務、風險、品牌、質量、宣傳、黨團、工會、新聞、發展、教育培訓等諸多方面來設計，更要讓每個人在心中對取得的成果有一個預期估計，要讓品牌建設取得的成果和利益均沾，不然，律師事務所建成的好壞、成果的大小就不是每個人都關心的事了，自然，也不會每個人都愿意為律師事務所的建設出力。
第四，還要有一個樂于奉獻的、配合默契的、具有執行力的管理團隊。再好的決策均需要人來實施，實施決策管理的人必須具有公信力和管理能力，同時還應有奉獻精神，大所管理事務多，靠一個人或兩個人是管理不好的，必須有一個管理團隊各司其職，一艘大船方能揚帆遠行；當然，如果能有熟悉律師行業和業務的職業管理人專職管理，將管理合伙人從繁瑣的管理事務中解脫出來，去干該干的專業事務就更加完美了。
最后，“人和”是關鍵。常言道：“和氣生財”，“家和萬事興”。這里的人和應包含如下幾個層次：管理合伙人與一般合伙人之間、合伙人之間、團隊之間、合伙人與非合伙人之間，律師與后勤管理人員之間。律師事務所的管理就是要注重“人和”，堅持“以人為本”，調動每一個人的積極作用。我體會，一個律師事務所的管理是否成功，在于能否調動每一個或是絕大部分人的積極性。這就要了解大家的需求，并且盡可能去滿足。律師事務所所有的戰略步驟、業務拓展、細節雕琢，都是靠“人和”凝聚起來的，缺乏“人和”，一切都是空談。
竊以為，具備了以上要素，則具備了“做大、做好、做強”的基礎，反之則結果不好預料。
四、關于“大所”、“小所”
“大所”應有一定的人數規模，科目數量齊全；有一流的辦公環境和辦公軟件；有適合自己發展的包括章程協議、綜合管理、財務管理、行政管理、人事管理、案件質量、收結案、檔案管理、合伙人晉升、業務培訓、風險控制、新聞、所刊、新產品研發、品牌推廣與宣傳、團隊協作、利益沖突、黨團工會、人才培養、對外交流合作等一系列的規章制度；有發展的中長期目標；有包括合伙人會議、管委會、主任辦公會、監事會、執行合伙人等議事機構；有財務、行政、信息、后勤等服務和執行部門；有各個領域的專業化分工；有售后服務跟蹤；有自己的特點并達到一定的營業收入。當然，大所的營運成本高，合伙人和律師的短期利益將會受到損失；專業化律所其優勢是可以心無旁騖地專事某一業務領域的研究和實踐，業務上可追求精益求精，走精品小所之路，營運或本所相對前者要小，管理單純；一般性小所管理簡單、運營成本低，雖不具爭奪高端客戶的實力和人才，但仍可滿足另一部分客戶群體。這就像大型百貨商廈與專賣店、星級酒店與旅館，巨型郵輪與小船一樣，很難簡單的論其優劣。
所以，結合前面所述，做大做小，應綜合其合伙人團隊、業務范圍、客戶群體、自身經濟能力、合伙人的目標與追求等一系列因素而定，不能一概而論。
五、關于“工薪制”與“提成制”
筆者認為，工薪制的公司化管理符合國際流行大趨勢，其優點很明顯：事務所掌握了所有客戶資源并擁有足夠的建設發展資金，但要大規模的實施恐非短時間能實現的；提成制相對于案源不飽和的律所以及處于發展建設中的大多數律所來說，更能體現出“按勞分配”的分配原則。兼顧青年律師成長的培養，事務所的發展建設亦可采用兩者兼顧或“一國兩制”的分配機制�？傊�，適用哪種分配體制應照顧大多數人的意愿因所制宜；一件衣服穿在別人身上很耐看，換個人穿上就不一定適合，因為身材不一樣。
其實，一個律師事務所的發展，和一個人的生命發展有相通相似之處，有“創業、整合、發展、平穩”等不同時期。在律師事務所發展的不同階段，同一個律師事務所會遇到不同問題；在律師事務所發展的同一階段，不同的律師事務所會遇到相同問題。律師事務所要發展、要管理，就一定要與時俱進、堅持創新。我們要不斷認識律師事務所的基本管理規律，不斷研究自己律師事務所的特殊管理情況，調整創新我們的管理制度，更新我們的管理文化和管理理念。也許，一家律師事務所剛成立的時候，管理制度只是幾份文檔，但是發展一段時間后，管理制度能形成一本書。管理制度和模式的健全，是和這個律師事務所同步發展和同步成熟的。不過，不管是大所還是小所，合并或被合并，開分所還是不開分所，聯盟還是非聯盟，工薪制還是提成制，都要根據律師事務所自身的實際情況決定，不能茫目跟風，要看菜吃飯、量體裁衣。還是那句話：所有的管理制度和模式，沒有最好的，只有最適合自己的！
